QuantenInstitut

Hier veröffentlichen wir vor allem aus den diversen Fach-Gruppen des QuantenInstituts. Inzwischen wird in immer mehr Wissenschaftsbereichen erkannt, dass "Forschung und Lehre" ohne Einbeziehung der Quantenphysik recht oberflächlich bleiben, manchmal sogar fehlerhaft sind. Beim QuantenInstitut geht es neben der Forschung, vorrangig um praxisbezogene Impulse (Konzepte, Projekte, Coachings für Einzelpersonen und Gruppen), sozusagen um "AnwendungsWissen für Entscheidungsträger."
In Fragen der WirschaftsCooperation sind für uns der Bundesverband MMW e.V. ( Cooperations- u. Genossenschaftswirtschaft) und dessen "ThinkTank" SCFI (SmartCoop ForschungsInstitut) Partner. In Genossenschafts-Themen kooperieren wir u.a. mit dem DEGP e.V. und dem CoopGo Bund e.V..

Koordination / Redaktion: Dr. Adoj Alisei / Gerd K. Schaumann

2020-11-30

MitUnternehmer-Genossenschaft – Die Kooperative Alternative

 

Das System „Konkurrenz“ schwächelt  – Teil 4 –

MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) als „Coop-Startup“.

 
Wir gehen grundsätzlich (mindestens) von 2 Situationen bei MitUnternehmer-Genossenschaften (MitGeno) aus:

1.   Eine „MitGeno“ beginnt bereits als „Coop-Start“

2.   Eine „normale“ Genossenschaft wandelt sich – mit durchaus unterschiedlichen Motiven -  zeitversetzt, in eine MitGeno.

Allgemein gesagt, zeigen unsere Erfahrungen, dass sich z.B. ein „Startup-Zeitraum“ durchaus verlängern kann, sofern man sofort als „MitGeno“ startet. Aber der spätere Zeitaufwand für einen (halbwegs) zufriedenstellenden Umbau einer bereits bestehenden Genossenschaft in eine MitGeno, dauert  wesentlich länger, abhängig von den „Wandel-Motiven  

Um keine Irritationen auszulösen, weisen wir darauf hin, dass die MitUnternehmen-Genossenschaft nichts mit dem (steuerrechtlichen) Begriff „Mitunternehmer“ zu tun hat. Die Betonung liegt auf dem „Begriff“ des (tätigen) Unternehmers und dessen Selbstverständnis. Deswegen verwenden wir auch die Schreibweise „MitUnternehmer“.

Anhand von 2 – praxisbezogenen - Situationen wollen wir Hinweise geben und Anmerkungen machen, was das Besondere einer MitUnternehmer-Genossenschaft ist, wie sie sich von einer „normalen“ Genossenschaft unterscheidet.

Dazu dienen uns

:A.   Der Gründungsprozess einer MitUnternehmer-Genossen-schaft (MitGeno) (Situation 1)

und

B.   Der Sanierungsprozess einer (normalen) Genossenschaft, die mittels der „Umwandlung“ in eine MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) vor einer Insolvenz bewahrt wurde. (Situation 2).

 Wir wollen es vorwegnehmen:

 ·         Es geht bei der MitUnternehmer-Genossenschaft nicht nur darum, das „Innenleben“ gemeinschaftsfähig zu gestalten.

·         Es geht – immer und zugleich – auch darum, die Verantwortung für das „Außen“ zu schärfen und nachzuweisen.

·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind stets Teil des Kooperativen Wandels und dienen nicht dazu, die „Leidenszone“ der Konkurrenzgesellschaft – als „kooperatives Feigenblatt“ – zu verlängern.

 Situation 1

Ein „Coop-Startup“ …

 Eine Gruppe von 5 Menschen, alle bisher in diversen Unternehmen als  Arbeitnehmer (also „abhängig) beschäftigt, beschließt ein gemeinsames Unternehmen zu gründen. Sie wählen dafür die Rechtsform einer Genossenschaft, weil diese am ehesten geeignet erscheint, ein „Gemeinschaftsunternehmen“ entstehen zu lassen. In diesem Fall ist das Hauptmotiv der Menschen dieser Starter-Gruppe – in Verbindung mit der Genossenschafts-Gründung - nicht, (nur) einen besseren Job zu finden. Ihnen liegt besonders daran, sich mittels des Coop-Starts endlich beruflich „irgendwie verwirklichen“ zu können, wie man es, nicht unüblich für diese Phase – noch etwas nebulös – formuliert. …

Die Gruppe weiß, dass man zur Gründung einer Genossenschaft (in Deutschland) auch einem Verband angehören muss und die Gründung von diesem „geprüft“ wird (Gutachterliche Äußerung).

Also vereinbaren zwei der 5 künftigen Mitglieder einen Termin bei einem solchen Prüfungsverband. Während dieses Termins erfahren sie viel darüber, wie man formal eine Genossenschaft gründet und bekommen entsprechende „Mustervordrucke“ (Satzung, Geschäftsordnungen, etc.) ausgehändigt. Man schlagt ihnen vor, sich zu einem weiteren „Gründungsgespräch“ zu treffen, um dann vor allem die „Unternehmensplanung“ zu besprechen. Nachdem sie die Vordrucke ausgefüllt haben, vereinbaren sie das Beratungsgespräch. Inzwischen wissen sie, dass die „Unterstützung“ des Verbandes und die notwenige „Gutachterliche Äußerung“ ca. 3.000.- EUR kosten wird.

Jetzt kommt es zu einer Sitzung der Gründer-Gruppe.

Das potentielle Mitglied des Coop-Starts,  „Angelika“ – gemeinhin als „kritischer Geist“ in der Gruppe bezeichnet -  hat erwartungsgemäß  eine Menge von Fragen. Dazu gehört  u.a.:

·         Wie finden wir – bei unterschiedlicher Meinung – z.B. über Investitionen oder Kundenfindung – den richtigen Weg?

·         Wer wird nun Vorstand oder Aufsichtsrat und was sind die anderen, wie unterscheiden sie sich?

·         Was passiert, wenn wir uns über bestimmte Vorgänge nicht einigen können, z.B. die Auswahl neuen Personals oder deren Verträge?

Während einige der Gruppe auf das „Ausfüllen“ der Vordrucke des Verbandes drängen, wollen die anderen Mitglieder – vor allem Angelika -  zunächst Klarheit über eher „gruppendynamische“ Fragen.

Angelika begründet dies – zusammengefasst – etwa wie folgt:

·         Jeder von uns hat ganz bestimmte Vorstellungen dazu, was getan werden soll, wie es getan wird, was passiert, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, usw.

·         Der Erfolg unserer Genossenschaft hängt maßgeblich vom Betriebsklima ab. Usw.

Während 3 Mitglieder der Gruppe zunächst das „Innere Konzept“ geregelt wissen wollen, drängen die anderen 2 auf die Festlegung der Struktur und verweisen auf den Termin mit dem Verband. ..

Also geht man sozusagen „arbeitsteilig“ vor.

·         2 Mitglieder führen das Gespräch mit dem Verband.

·         Die anderen 3 Mitglieder befassen sich schwerpunktmäßig mit der Gestaltung der inneren Abläufe.

Man erhofft sich von dem Gründungsberater natürlich Hinweise zu beiden Bereichen.

Das war jedoch ein „Irrtum“, denn schnell stellte sich heraus, dass der Berater zwar in rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen recht versiert erschien, jedoch Fragen bezüglich Management, Moderner Führungsmethoden, Gruppendynamik, Psychologie,  etc. offensichtlich keine Ahnung hatte.

Das Ergebnis: Man redete aneinander vorbei …

Die Argumente des Verbandsberaters:  

·         Solche Fragen seien viel zu früh gestellt, zunächst müsse man erst einmal – ganz normal – die Genossenschaft gründen und zur Eintragung in das Genossenschaftsregister bringen.

·         Um das hinzubekommen, überreicht er ihnen einige „Muster-Dokumente“, wozu auch eine „Muster-Satzung“ gehört.

·         Außerdem sei eine „Gutachterliche Äußerung“ durch den Verband zu erstellen, denn ohne eine solche könne man überhaupt nicht eine Genossenschaft gründen.

·         Um dieses „Hürden“ zu nehmen, schlägt der Berater vor, zunächst einmal – wie er es nennt – die „Ideale“ hintenan zu stellen und sich ganz auf das „formale“ zu konzentrieren, wozu auch ein Unternehmenskonzept, etc.  gehöre.

Man kann durchaus sagen:

·         Hier begegnen sich zwei völlig andere „Welten“.

Entsprechend reagierte auch die Gesamtgruppe auf die Gründungsberatung:

·         Wir sind nicht gewechselt, um jetzt – nur in anderer Rechtsform – wiederum das zu erleben, was gerade der entscheidende Grund für meine Kündigung war: Das „beschissene Betriebsklima“!

So oder ähnlich verkaufen viele „Gründungsberatungen“.

·         Die Verbände konzentrieren sich bei Genossenschaftsgründungen (leider) vorrangig auf eine „Strukturoptimierung“.

·          Nicht der Mensch steht im Vordergrund, sondern etwas „Formalisiertes“, was mit „Erfolg“ (wie auch immer der definiert wird), weniger zu tun hat, als bisher angenommen. …

Das führt – allgemein ausgedrückt - meist dazu, dass:

·         Sich die potenziellen „WirKraft-Vorteile“ selten optimal entfalten können.

·         Die Genossenschaft damit eindeutig hinter ihren – potentiellen - Möglichkeiten zurückbleibt und erheblich an „SOG-KRAFT“ verliert.

Das Ergebnis:

·         Solche Gründungen enden oftmals damit, dass entweder, dass der Gründungprozess abgebrochen wird oder, dass die Genossenschaft ohne Entfaltung ihrer wahren Wir-Stärke sich in der „Normalität“ bewegt, sehr zur Unzufriedenheit der Mitwirkenden.

Es ist für Menschen mit etwas „Querdenker-Potential“ leicht erkennbar, wo und was „unteroptimal“ gelaufen ist und wie es recht einfach hätte anders laufen können. Auf den Punkt gebracht, könnte man es so nennen:

·         Für eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ ist eine solche Vorgehensweise unakzeptabel.

·         Vorrangig ist, dass sich jeder Teilnehmer an einem „Gemeinschafts-Gründungsprojekt (Genossenschaft)  - faktisch - als „MitUnter-nehmer“ sieht und damit identifiziert.

·         Eine spezielle „MitUnternehmer-Gründungsberatung“ oder ein „MitUnternehmer-GründungsCoaching“ sind hilfreich, oftmals unabdinbar.

 Wichtige Grundfragen könnte lauten:

 ·         Wie würde „ich“ eine Situation X aus der Sicht eines Unternehmers sehen?

·         Wie kann ich/Können sich andere befähigen, eine Situation X ebenfalls aus der Sicht eines Unternehmers einnehmen zu können?

·         Wie können die unternehmerischen Einzelsichten zu einer „mitunternehmerischen“ Gesamtsicht so intelligent verbunden werden, dass daraus ein WirKraft-Vorteil (-Erfolg) entsteht?

Das erwünschte Gesamt-Ergebnis:

 ·         Die Wir-Kraft-Vorteile sind für alle Einzelnen und das Gesamte (Unternehmen) so attraktiv/effektiv, dass jederzeit eine Überlegenheit gegenüber einem (Nur-)„Konkurrenz-Unternehmen“ entsteht bzw. besteht.

·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind wesentliche Elemente des Kooperativen Wandels.

 Zwischenergebnis:

 

Man muss dies wirklich – im tiefsten Inneren – auch wollen! Und nicht nur aus „taktischem Interesse, wegen vermeintlicher Vorteile, sich in eine MitGeno „einschleichen“  ….

Nicht der äußere Rahmen ist entscheidend, sondern das Gefühl von:

·         Das ist mein Ding“!

(Im Teil 5 zeigen wir die „Sanierung“ einer „normalen“ Genossenschaft durch Umbau in eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ (MitGeno). …

 Fragestellung: Studenten-AG  „Zukunftsfähige Wirtschaftskonzepte“

Frage (Auszug): 

Wir haben uns nach Unternehmensformen umgesehen, mit denen ein  „Kooperativer Wandel“ möglich sein könnte. Die Genossenschaft kommt wohl am ehesten in Frage. Nachdem wir uns näher mit Praxis und Theorie der Genossenschaften befasst haben, sind wir eher skeptisch, dass Genossenschaften nützlich für diesen Wandel sind. Schön, sie nutzen vielleicht zu einer besseren  Vermögensverteilung, aber ihr „Innenleben“ entspricht noch ganz dem der Konkurrenz. Könnt ihr uns den Unterschied erklären zwischen einer Genossenschaft und einer MitUnternehmer-Genossenschaft! Wo genauer liegt z.B. der Unterschied in Bezug auf den Umgang mit den Menschen, die in der Genossenschaft tätig sind? Und was ist die „WirKraft“, die kooperative Unternehmen den Konkurrenz-Unternehmen überlegen machen soll? ….

(Hinweis: Wir veröffentlichen (siehe oben) einen Auszug unserer Antworten im Rahmen eines CoopMailCoachings),

Coop-Q

Die „Kooperative Quote“ zählt …

 

 

 

 „CoopInstitut – Die Wissenschaft des Kooperativen Wandels“ (CFI) c/o  IWMC QuantenInstitut - Internationale WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik - Kontakt:  info@quanteninstitut.de

Unsere Berater in Sachen Kooperation: SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMWCoopGo Bundesverband der Cooperations- und Genossenschafts-Wirtschaft e.V.

 

Kann der „Klarheits-Test“ auch für meine Wahlentscheidung nützlich sein?

Diverse Fragen (Die Essenz daraus) Immer wieder die gleiche Situation: Wahlen werden immer mehr zum „Verkaufs-Spiel“....

Beliebte Beiträge